Vállalatunk leghatékonyabb újraindítása járvány után

Kulcs az agilis módszertan

A koronavírus járvány okozta krízis kihívásai a legtöbb céget az eddig működő bürokratikus szabályrendszerek átgondolására és megváltoztatására késztette. A több lépéses költség jóváhagyások és folyamat átalakítások egyetlen megbeszélésre szűkültek le és ami régen hónapokba vagy évekbe telt most hetek vagy akár napok alatt eldőlt.

A brit Dyson például tíz nap alatt fejlesztett ki és épített meg egy COVID-19-es fertőzöttek kezelésére is alkalmas lélegeztetőgépet.

A közvetlen veszély elmúltával azonban félő, hogy ezek a változások eltűnnek, a szervezetek pedig visszatérnek a régi, eddig bevált működési modellre.

Hogyan tudják a cégek megtartani a krízis alatt újonnan megszerzett agilitásukat vagy felhasználni a lehetőséget az átalakulásra? Ennek kapcsán három fontosabb területet szeretnék kiemelni, a teljesség igénye nélkül.

Csapatok átalakítása

Az agilis módszertant, gondolkodásmódot és csapatszervezést sokan kizárólag a szoftverfejlesztéshez és a technológiai környezethez kötik.

Talán kevesen tudják, hogy az agilis evolúció nem a szoftverfejlesztésnél kezdődött. A Fuji, a Xerox vagy a Honda már a 90-es évek elején elkezdett dolgozni egy termékfejlesztést és innovációt ösztönző módszertan kialakításán. Jeff Sutherland, a Scrum egyik megalkotója egy 1986-os tanulmány, a “New, New Product Development Game” alapjait ültette át a népszerű keretrendszerbe.

A tanulmány több helyen megemlíti a többfunkciós, kicsi és könnyen menedzselhető csapatok fontosságát a termékek fejlesztésénél. Ha pedig már a technológiai és termékfejlesztő csapataink is agilisan dolgoznak miért ne alakíthatnánk át az egész szervezetet ugyanilyen kritériumok mentén?

Az egyik legfejlettebb agilis kultúrával rendelkező cég, az Amazon is csak hosszú evolúció során jutott el a mostani állapotára. Az egyik ilyen lépcsőfok a „két pizzás” csapatok kialakítása volt; vagyis, ha egy csapat túl nagy ahhoz, hogy két pizzával jól lehessen őket lakatni, akkor az a csapat túl nagy ezért át kell strukturálni.

Vezetői kiáltvány

Az agilis csapatok célja profitábilis és innovatív megoldások létrehozása egy adott problémára. A vezetői csapatok munkája ettől eltér; fel kell építeniük és működtetniük az agilis szervezetet. A legtöbb vezető nem harcol az agilitás ellen, csak nem látják miben érintheti vagy segítheti őket mostani feladataik elvégzésében és hatékonyságában.

Henk Becker a Bosch Power Tools technológia vezetője 2016-ban azt a feladatot kapta, hogy indítsa el az agilis transzformációt a saját részlegén belül. A csapatok felállítása és betanítása után szembesült azzal, hogy neki is meg kell változnia. A csapatok vezetőitől elkezdett olyan őszinte visszajelzéseket kapni, melyek elgondolkoztatták. Azt mondták, hogy vezetői stílusa nem megfelelő; nem képes kihozni a legjobbat munkatársaiból és nyertes helyzetbe pozícionálnia magát és cégét.

Becker ráébredt, hogy változásra van szüksége. Folyamatos önreflexiót tartott és a szervezet helyett elkezdett az emberekre fókuszálni. Kétoldalú kommunikációval és saját elköteleződésének bizonyításával képes volt visszaszerezni munkatársai bizalmát és agilis vezetővé formálnia magát. Henk Becker jelenleg a Bosch Power Tools vezérigazgatói pozícióját tölti be.

A megfelelő magatartás és a helyes irányok megtalálásában sokat segíthet egy, az agilis manifesztum értékeivel összhangban kialakított vezetői kiáltvány megfogalmazása:



Az egyensúly megtalálása

Az agilitást sokan a hierarchia antitéziseként definiálják ez azonban nem így van. Az innovációra és öntanulásra fókuszáló módszertan az operatív működés számára kritikus folyamatok szempontjából kockázatot jelenthet. Egy agilis szervezet felépítésénél meg kell találni a biztonságos működés, és a néha kockázattal is járó innováció közti megfelelő egyensúlyt.

Ha a spektrumunk egyik végpontján statikus a másikon pedig a kaotikus rendszer áll, akkor az agilis működés az arany középutat kell, hogy jelentse a spektrum két széle között.

A megfelelő egyensúly megtalálásának egyik módszere lehet egy olyan scorecard összeállítása, amelynek segítségével a vezetői csapatok képesek beazonosítani a szervezet különböző komponenseinek jelenlegi állapotát és az irányt a javulás felé.


Röviden összefoglalva a fentieket, a kicsi, önálló és keresztfunkciós csapatok kialakítása, az őket támogató és a visszajelzésekre nyitott vezetés és a helyes egyensúly megtalálása fontos segítséget nyújthat a szervezeteknek abban, hogy megerősödve jöjjenek ki a krízisből és hatékonyan tudják folytatni működésüket a járvány után is.


Sugár Csaba

Business Analyst

Qualysoft Informatikai Zrt.

csaba.sugar@qualysoft.com |My LinkedIn Profile


Felhasznált forrásanyagok:

Darrell K. Rigby, Curt Nickisch „Staying Agile Beyond a Crisis” podcast - (2020)
https://hbr.org/podcast/2020/05/staying-agile-beyond-a-crisis

Darrell K. Rigby , Sarah Elk, Steve Berez „The Agile C-Suite” - (2020)
https://hbr.org/2020/05/the-agile-c-suite

Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka „The New New Product Development Game” - (1986)
https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

Következő cikk

Vállalati e-mail fiókunk védelmének maximalizálása

2020. jún. 17. 16:11
#

Az Outlookban megtalálható Junk Email folder mindig is nagy viták tárgya volt. A felhasználók nem szeretik, mert ők csak az Inboxot nézik, az üzemeltetőknek is nyűg, ha sorra érkeznek a ticketek arról, hogy "nem érkeznek meg a leveleim", holott csak a Junk folderbe kerültek.

További információk